Produkte entwickeln, Märkte erschließen, Kunden gewinnen – Unternehmer:innen sind täglich mit vielen Aufgaben konfrontiert. Und irgendwann steht man vor der Herausforderung, die Nachfolge im Unternehmen zu regeln. Folgende Tipps helfen Ihnen, die häufigsten Fehler zu vermeiden.
„Der Wechsel an der Spitze eines Familienunternehmens ist für alle Beteiligten ein einschneidendes Ereignis“, weiß Mag. Alfred Harl von der UBIT-Akademie „incite”. Nicht immer geht das gut aus: „Viele Nachfolgen scheitern an Missverständnissen“, so Harl. Dass die Unternehmensweitergabe ein heikles Thema ist, können die Expert:innen im Private Banking bestätigen. Denn als langjährige Vertraute sind sie oft Ansprechpartner bei der Nachfolge.
Private Banking-Kompetenz für Nachfolgeberatung
Das Thema Nachfolge hat volkswirtschaftliche Relevanz, denn in den kommenden 10 Jahren werden rund 40.000 Unternehmen damit befasst sein. Im Lehrgang „Erfolgreiche Nachfolgeberatung“ an der Weiterbildungsakademie „incite” des Fachverbandes Unternehmensberatung, Buchhaltung und IT (UBIT) der WKO, erweitern die Private Banker von Erste Bank und Sparkassen ihre Kompetenz. Dabei geht es um die zentralen Fragen, die häufigsten Fehler, und wie man sie vermeidet.
Die häufigsten Fehler – und wie man sie vermeidet
1. Falsches Zeitmanagement: „Das hat ja noch Zeit.”
Wichtig für das Gelingen der Übergabe ist der Faktor Zeit, der größte Fehler das Hinausschieben auf die lange Bank.
Das Gegenrezept: „Unternehmer:innen sollten frühzeitig überlegen, ob und wie die Firma an die nächste Generation übergeben wird“, rät Harl. Der ideale Zeitpunkt ist 5 bis 10 Jahre vor dem Abschied.
Die zentralen Fragen sind: Soll das Unternehmen verkauft werden, oder in der Familie bleiben? Soll es künftig von Fremden oder von Familienmitgliedern geführt werden? Und wer trifft die Auswahl – und nach welchen Kriterien? Hilfreich ist diese Checkliste:
Checkliste: Kann die Nachfolger:in das?
- Verfügt die Nachfolger:in über das erforderliche Wissen und Können? Kann sich die Kandidat:in dies aneignen?
- Hat die Person externe Führungserfahrungen gesammelt?
- Sind der Kandidat:in die Schlüsselpersonen und -prozesse im Unternehmen vertraut?
- Schafft es die Nachfolger:in, Dinge zu hinterfragen und zu verbessern? Oder gibt sie sich mit dem Erreichten rasch zufrieden?
- Wie ist die Einstellung zum Risiko? Wurde im Leben bereits einmal ein Risiko eingegangen? Und mit welchem Ausgang?
- Bringt die Nachfolger:in zu Ende, was sie angefangen hat? Auch gegen Widerstände?
- Verfügt die Person über eine robuste Gesundheit? Wie verkraftet sie körperliche und psychische Belastungen?
2. Falsche Annahmen: „Eines der Kinder wird es schon machen.”
Die Übergabe eines Unternehmens ist wie ein Duett – einer gibt ab, einer übernimmt. Wer will, dass die Erb:innen die Nachfolge antreten, muss ihr Interesse wecken. „Kinder haben nicht automatisch Anspruch auf die Nachfolge“, sagt Mag. Alfred Harl, „aber sie haben Anspruch auf Klarheit, damit sie ihre Lebensplanung danach ausrichten können.“
Das Gegenrezept: Ein Generationenvertrag, der alle relevanten Fragen regelt. Die Nachfolge-Generation sollte in die Vertragsgestaltung einbezogen werden.
3. Falsche Planung: „Wir machen das gemeinsam. Und irgendwann ziehe ich mich zurück.”
Ein Nebeneinander von Übergeber und Nachfolger wäre sinnvoll, enthält aber Konfliktpotenzial. Die Versuchung für Übergeber, über den Übergabetermin hinaus noch den „Senior-Chef” zu spielen, ist groß.
Das Gegenrezept: Ein Zeitplan, der das Nebeneinander, die Übergabe und den Rückzug eindeutig regelt. Tipp: Wichtig wäre es, für die ältere Generation eine neue Rolle außerhalb des Unternehmens zu finden. Denn wer sein Leben lang aktiv war, tut sich schwer, plötzlich nichts zu tun.
4. Falsche Gefühle: „Hier geht's um Zahlen und Fakten, nicht um Emotionen.”
Mangelndes Vertrauen, die Angst, nicht mehr wichtig zu sein, Neid auf einen Kronprinzen, gekränkter Stolz, Sorgen ums Geld – fast jede Nachfolge hat auch emotionale Komponenten. Manche Familienmitglieder sind in der Firma beschäftigt, andere nur Gesellschafter. Vielleicht gibt es familienfremde Manager, die Anteile halten, oder Schwiegerkinder, die zwar zur Familie gehören, aber keine Gesellschafter sind. Daraus ergeben sich oft Interessenkonflikte.
Das Gegenrezept: Ein neutraler Mediator, der mit den betroffenen Personen Lösungen erarbeitet. Professionelle Unterstützung geben zertifizierte, spezialisierte Unternehmensberater:innen, etwa aus den ExpertsGroups des Fachverbandes UBIT.
Fazit
Die Weitergabe eines Betriebs ist eine große Herausforderung. Die Expert:innen des Private Banking von Erste Bank und Sparkassen unterstützen Sie dabei, eine gute Nachfolgelösung zu finden.